…warum es so schwer ist, Unternehmen auf die Zukunft auszurichten

In meinen jugendlichen Entdeckungsreisen durch die Abenteuerliteratur habe ich die Figur des Fährtenlesers geliebt: Er macht sich allein vor Sonnenaufgang auf, liest Spuren, beobachtet den Horizont, erkundet für die anderen unbekanntes Terrain und kommt morgens, während alle anderen noch frühstücken, plötzlich aus dem Busch mit einem wissenden Lächeln.

Er kann sagen, wo es heute langgeht.

Wenn man den Horizont als Tellerrand definiert, sind die, die darüber hinausblicken die Tellerrandignorierer: Sie erspüren zukünftige Tendenzen, stellen unbequeme Fragen, mahnen Werteorientierung und Veränderung an. „Sie ärgern“, so Peter Kruse*², „ihre Kollegen so lange, bis die keine andere Chance mehr haben, als innovativ zu werden“ – und müssen sich dafür als Spinner bezeichnen lassen.

Innovation braucht Unruhe und deren Stifter. Viele Unternehmen wissen um ihre Bedeutung, aber auch, wie viel Widerstand ihnen im Tagesgeschäft begegnet. Deshalb bekommen sie – wenn man sie denn überhaupt zulässt – zum Schutz oft eine Käseglocke mit Namen wie Innovation Labs, Think Tanks oder Horizon Boards.*¹

Doch wie viel Veränderungsdruck kann jemand in einem Unternehmen wirklich auslösen, wenn er zwar in einem Paralleluniversum abseits des Tagesgeschäfts spinnen darf, aber keinen Hebel zur Veränderung bekommt?

Wenn der Veränderungsdruck steigt, neigen Organisationen dazu, lieber alte Strukturen zu optimieren, statt radikal neue Wege einzuschlagen. Wie eine Schallplatte laufen wir in bekannten Spurrillen – selbst dann, wenn wir längst spüren, dass wir uns totlaufen.

Diese Pfadabhängigkeit *³ lässt sich evolutionär erklären. Die Erkundung von Neuland war immer mit Risiken und Instabilität verbunden. Umso wichtiger sind heute strategische Konzepte, die helfen, mit dieser Widerstandskraft umzugehen.

Um wirklich lösungsorientiert zu sein, muss das innere System eines Unternehmens mindestens so komplex sein wie das äußere System am Markt. Neue Muster entstehen fast immer nur in instabilen Phasen – in Krisen oder Zeiten nachlassender Gewinne. Routinen und Stabilität hingegen sichern kurzfristig Gewinn.

Die Balance zwischen beidem ist entscheidend:

„Innovation und Routine sind wie ein- und ausatmen – egal, was von beidem man vernachlässigt, es endet immer tödlich.“ (Götz Werner, Gründer von dm)

Walt Disney hat diesen Denkansatz schon vor über 100 Jahren zu einer nach ihm benannten Methode verdichtet. Neue Ideen werden aus drei Perspektiven betrachtet:

• der Träumer entwickelt visionäre und grenzenlose Ideen,

• der Realist prüft Machbarkeit und Umsetzung,

• der Kritiker deckt Schwächen und Risiken auf.

• Dieser Perspektivwechsel überwindet Denkblockaden, schafft realistische Umsetzungspläne und erhöht die Gesamtintelligenz eines Systems – weil sie mehr ist als die Summe der Einzelintelligenzen.

Während wir innerhalb unserer Organisationen noch „vernünftig“ agieren, haben wir gesellschaftlich längst riskante Pfade eingeschlagen. Wenn dummen Systemen die Argumente ausgehen, beginnen sie zu halluzinieren und die Wahrheit zu verdrehen. 

Die Aufklärung trennte einst Glauben vom Wissen als rational begründbares Gemeingut. Heute agieren ganze Regierungen irrational und erklären Lügen zu Wahrheiten. Verlassen wir die Basis des empirischen Wissens, steuern wir auf eine nicht mehr beherrschbare Zukunft zu:

• ob wir die Impfpflicht in Frage stellen und damit Masern und Polio zurückholen,

• ob wir den Klimawandel leugnen und Windräder niederreißen wollen,

• oder ob wir ernsthaft meinen, die Erde sei dann doch wieder eine Scheibe.

• Jedes dieser Beispiele katapultiert uns zurück ins Zeitalter der Hexenverbrennungen.

Die Geschichtsschreibung kennt die Muster von Dekadenzphasen: Verlust gemeinsamer Orientierung, Konsumrausch, politische Lähmung, Ungleichheit, kulturelle Müdigkeit. Ob wir in Europa bereits dort angekommen sind, bleibt umstritten. Neben klaren Anzeichen gibt es auch Gegenbewegungen: zivilgesellschaftliches Engagement, Innovationskraft, die Suche nach Nachhaltigkeit.

Ehrlich: Ich mag Zeitungen kaum noch aufschlagen. Es macht mich fassungslos, wie die Grenze des Schwachsinns täglich unterboten wird. Liegt es da nicht nahe, den Glauben an die Menschheit zu verlieren?

Was mich hoffen lässt, sind die Erkenntnisse der Transformationsforschung, insbesondere von Maja Göpel: Für gesellschaftliche Veränderung braucht es nicht alle, sondern nur eine kritische Masse. Meist reichen 15–20 % aktive Befürworter, um Kippmomente zu erreichen – je nach Vernetzung auch weniger.

Entscheidend sind Bilder einer lebenswerten Zukunft, die Orientierung geben. Lasst uns den Mut haben, dieses Morgen schon heute zu denken, in Prototypen zu erproben – und daraus eine Erzählung zu machen.

Transformation bedeutet, Räume für Experimente, Lernen und Beteiligung zu schaffen – nicht Masterpläne zu entwerfen:

•           lasst Andersdenker zu und fördert Diversität,

•           baut Netzwerke, die unterschiedliche Perspektiven verbinden,

•           übt Kollaboration und Toleranz,

•           trainiert den Umgang mit inneren Spannungen,

•           erkennt die Notwendigkeit unterschiedlicher Denkweisen,

•           macht Denkmodus-Wechsel transparent und nachvollziehbar,

•           erinnert Euch täglich daran: Stabilität ist eine Illusion.

Horizon-Boards *¹ sind Teil einer Familie von Innovationsinitiativen, mit denen Unternehmen Trends frühzeitig aufspüren:

         •       Trendscouts beobachten neue Technologien, liefern Informationen

         •       Think Tanks entwickeln Konzepte und strategische Empfehlungen.

         •       Innovation Labs entwickeln Prototypen und testen neue Geschäftsmodelle.

         •       Horizon-Boards fungieren als beratende Gremien mit Überblicksperspektive.

 Alle verfolgen dasselbe Ziel: Wandel ermöglichen und Chancen sichern.

*² Prof. Dr. Peter Kruse – erforschte u. a. Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken

https://www.youtube.com/watch?v=oyo_oGUEH-I

*³ Pfadabhängigkeit – Konzept aus den Sozialwissenschaften, das beschreibt, wie vergangene Entscheidungen den Handlungsspielraum einschränken und Prozesse in bestimmte Bahnen lenken.